2013-11-20 中国青年报 (2013年11月20日第6版)
我们希望以“格物致知”的古训来面对格力——这个被广泛认为成功的现代企业。“格”，以格力为对象，观察其人员、理念、性格，梳理其变迁、制度、架构；“致”，从格力经验出发，探究创新活力的源泉、实业成功的奥秘、民族企业的前途，乃至更深层面，实干气质和工业精神对于一个国家的价值。
我们确信，制造业的定力，足以构成对国家发展弥足珍贵的一种健康的力量。
从一名为生计挣扎的外来工，到广东省五四青年奖章获得者，在格力，湖南小伙儿曹祥云完成了人生的“逆袭”。
2002年，他告别郴州老家，南下珠海打工“讨生活”，当年6月，进入珠海格力电器股份有限公司，一干就是11年。现在，他在格力已是一名明星级叉车驾驶员，被视为进城务工青年的佼佼者。
“虽然我是外来工，干的也是很平凡的工作，但只要踏实专注，一样能干出成绩，实现自己的价值。”31岁的曹祥云笃定地说。
格力电器现在有7万多名员工，其中八成人像曹祥云一样，长年坚守在基层一线。如果把格力电器比作一台庞大的精密仪器，那么它的高速运转，一定离不开曹祥云们的踏实奉献。
在格力电器管理办公区的入口，镶嵌着18个字的行为准则：讲实话，干实事；讲原则，办好事；讲奉献，成大事。这18个字背后体现的踏实与专注，是格力的企业性格，也是格力人的职业精神所在。
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曹祥云刚进格力时，在成品库做搬运工。扛了一年的空调，他萌生出开叉车的念头，“这毕竟是个技术活儿”。第二年，经公司推荐，曹祥云很快通过培训，拿到叉车驾驶证及上岗证，成为一名叉车驾驶员。
凭着对叉车工作的热爱，之前没有任何驾驶经验的曹祥云，不光像老师傅那样，把叉车稳稳地开成“一条线”，而且还创造出一种绝活儿——“叉车开瓶盖”。2005年，他连续参加中央电视台《想挑战吗》、《走进科学》“状元360”的“叉车王中王”比赛，蝉联冠军。
他驾驶叉车在3分钟内成功打开30个瓶盖，创造出一项吉尼斯世界纪录。这一绝活儿，缘于他与朋友一起喝啤酒的灵感——用开酒瓶来练习叉车操作精准度。这一练便一发不可收，每天工作之余，他就买来啤酒开练。每个月2000元的工资，1500元被他用来买了啤酒。
凭着这种“傻气”，曹祥云把叉车技术练到了炉火纯青的地步。由于专注地付出，这名出身贫寒的普通外来工，逐渐成长为年轻产业工人的先进典型。2007年，他荣获广东省五四青年奖章荣誉，随后当选为团广东省委委员。
现在，曹祥云已经在珠海娶妻生女，并在城区买了一套
事实上，格力电器“逆袭第一人”恐怕更应该属于张树源——他从一名一度流落街头的农民工，进入格力后逐步成长为知识型工人的先进典型、中共十七大代表。“张树源一直是我学习的榜样。他的成功，对我的激励很大。”曹祥云说。
1995年，河南南阳28岁、初中学历的农民张树源来到珠海打工，曾一度流浪3个多月，后进入格力电器筛选分厂做一名机修工。他专注于技术创新，为此如饥似渴地投入学习，愣是从一名毫无技术的普通一线工人逐步跃升为高级技工，并且发明出以自己名字命名的氟回收机。
2002年，张树源荣获中国青年的最高荣誉“中国青年五四奖章”。2007年，他当选为中共十七大代表。2012年，他被选调为珠海市香洲区总工会副主席。
与这样的“逆袭”相比，更多的格力人并未创造人生奇迹，但也在各自的岗位上，默默坚守着。
格力电器筛选分厂质控员颜小琳是一名老格力人。她1990年就加入企业——那会的名字还叫海利空调厂。
从最初进厂筛选原配件，到后来的质量分析整改，以及后来的检验技术科研工作，颜小琳始终专注于外来物料的质量控制领域。虽然没有特别耀眼的业绩，职位上也没有进入管理层级，但她把这个平凡无奇而又不可或缺的岗位实实在在“守”住了，一守23年。
正如中国工人登上《时代》杂志封面一样，如果为格力出一本周刊的话，登上封面的人物可以是曹祥云、张树源以及颜小琳。当然，也可以是流水线或实验室里其他守土有责的平凡面孔。
责
如果说一线工人身上体现的是专注与坚守，那么格力中高层管理者身上体现的更多是责任心。
格力电器总裁助理兼质控部部长赵志新是一名32岁的年轻高管。2004年，他从天津商学院制冷专业毕业，只身一人来到珠海，加盟格力。他原计划在南方工作3年、攒下10万元就回天津老家，没想到今年已是他在格力的第九个年头。
在格力，赵志新历经多个岗位：起点是普通一线质检员，后任质控科长、分公司质控部部长、分公司总经理助理，后调任总部质控部部长，直至成为总裁助理，进入高管层级。
对这位公司最年轻的高管来说，每一个台阶都会带来巨大的成长空间，当然，也意味着要付出常人难以想象的艰辛。
赵志新每天的工作时间都在10个小时以上，周末也常常用于工作或学习。为了更好地做好质量控制工作，他还跨专业攻读了一个硕士学位。
2009年，赵志新当时还住在员工宿舍，有人经常看见他的宿舍凌晨两点多还亮着灯，第二天早上8点，他又早早起来工作了。“要在行业里做到极致，我们就得比别人做得更多。”
“累是难免的，但企业的问题摆在面前，你冲不冲？在管理岗位上，不再是为了自己工作，底下有这么多员工，这里有个责任心的问题。我认为，无私与责任心是企业家精神非常重要的方面。”面对问题，赵志新作出坚定的回答。
“责任”也是格力电器掌舵人董明珠一直强调的因素，这两个字在她的人生字典中占据着重要席位。在格力的前10年，董明珠没有周末的概念，甚至夜里都在工作。
“那些年，我每年都要住一个月的医院，人透支太严重，直到2007年以后才好了。”董明珠说，“有人问我为什么这么拼？责任心。我管着这么大一个企业，没有点牺牲精神，怎么行？”
正是出于对企业的这种责任心，董明珠曾将格力的“敌人”变为自己的同事。
2002年，国家审计署驻广州特派员办事处主任科员望靖东前往格力进行财务审计，他当时审计得特别苛刻，甚至有些“鸡蛋里挑骨头”的意味，好像和企业较劲似的。“从个人感情上说，他应该是企业的敌人，但回头一想，这种认真、负责、较劲的工作态度正是我们所需要的，专业审计对企业大有好处。”董明珠回忆起她的判断。
随后，董明珠找到望靖东，劝他加盟格力。“企业能够接纳一个挑刺的人，说明这个企业很踏实，企业领导很正直，跟着这种人混不会有错，所以我选择了格力。”望靖东说。
11年过去了，望靖东现在已经成长为格力电器副总裁兼财务负责人。
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在格力这个企业平台上，曹祥云从一名窘迫的外来工，成长为一名青年典型，在他心中，格力早已有了家的感觉。
“在我求职受挫、走投无路的时候，格力收留了我，让我有了今天的成绩。”谈及对企业的感情，爽直的曹祥云控制不住地激动起来，“我在这里认识了后来的老婆，我们一起努力在珠海安了家，这一切都是格力给的。”
敦厚踏实的老格力人颜小琳也有同感：“在这工作了这么多年，我个人与企业已经融在一起了，早把这里当作自己第二个家了。”
在企业掌门人董明珠的筹划中，企业就要给员工创造一种家的感觉。“员工是企业立足的根本，只有以心换心善待员工，员工才会和企业荣辱与共。我们要做的，是让员工有尊严感、有自豪感，那么他自然会留下来，企业才能长盛不衰。”董明珠说。
2005年，格力电器斥资两亿元建成“格力康乐园”，为员工提供福利性单身宿舍、家庭过渡房，园区内足球场、篮球场、图书馆、游泳池、电影院等设施应有尽有。在格力员工眼中，康乐园就是自己“五星级的家”。
如今，斥资4亿元的康乐园二期工程正在建设之中，该项目主要为夫妻过渡房和单身公寓，从而实现格力全员“一人一居室”的目标。
“作为企业家，应该在员工还没提出需求之前就满足其个人基本需求，等员工来向你讨薪、要求涨工资、要求你帮忙解决住房问题，说明你的企业文化是糟糕的。”董明珠说。
在格力，年轻人只需专注于工作，不用过多地考虑生活问题，这给他们的成长铺就了一条坦途。2001年，方祥建大学毕业加盟格力，3年后就被提拔为筛选分厂副厂长，后来当了厂长，成为企业中层干部。在格力电器，80后的中层干部已占据相当的比例，高管层中也出现了80后的身影。
在这样的工作环境中，面对竞争对手以及猎头公司三番五次的“挖角”电话，很多格力人表现得很淡定，对企业展现出宝贵的忠诚。
抵抗高薪、高职位诱惑的理由在哪儿？很多格力人的回答是，格力就像一个大家庭，我是在大家庭里逐步成长起来的，让我离开“家人”去做“敌人”，感情上受不了。
“中国制造业的硬伤，就是不够专注。”董明珠说，“格力电器之所以能够走到今天，没有捷径，靠的就是企业以及员工这种踏实专注的精神。”
曹祥云很认可这位企业领袖关于专注精神的论述。他家的书架上，单独辟出一排，专门用来摆关于叉车的书，家里也放着叉车模型。他坦承内心：“我喜欢开叉车，我要在这个岗位继续专注下去，尽可能做到极致。”
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“核心科技”是如何炼成的
2013-11-20 中国青年报
在珠海格力电器总部，一条被玻璃包裹着的空中走廊像一根纽带，将厂区最显眼的两栋大楼连成一体。纽带的两端，用作研发的科技楼与高管们所在的行政楼并肩而立，如同一架处于平衡状态的天平。
这样的建筑语言，与格力的广告语如此匹配，意味着那句耳熟能详的“掌握核心科技”是渗透进这家企业骨髓的理念和安身立命的资本。
格力的核心科技究竟是什么？要回答这个问题恐怕需要一长串的专业术语，董事长兼总裁董明珠给出了一个通俗简单的解释：空调的所有核心部件，如“心脏”压缩机、“肺”冷凝器和蒸发器、“大脑”控制器等，格力能够完全自主研发和生产，并且我们的技术和制造工艺处于国际领先地位，这就是核心科技。
“一个没有创新的企业是没有灵魂的企业，一个没有精品的企业是丑陋的企业，一个没有核心科技的企业是没有脊梁的企业。”这句话被写在格力企业展厅的第一面墙上。然而追溯过往，格力走上自主研发这条路的过程也并非一路坦途，甚至有点儿“逼上梁山”的意味。
虽然在初期国内空调市场还不太规范的时候，格力已经具有前瞻性地对产品质量进行严格管控，但那时却依然没有掌握技术，做的还是组装工作。2002年，时任格力电器董事长朱江洪带队去日本购买多联机技术遭拒，让格力痛定思痛，决心自主研发多联机技术。
副总工程师谭建明是当时参与多联机研发的31人中的一个。没有图纸，对多联机是什么也几乎没有概念，谭建明他们只能摸着石头过河。
“我们31个人分三班倒，每天24小时不停做实验，天天晚上都要讨论。”这种生活持续了一年，好不容易装了个样机，转了一个月就烧坏了。好在，格力在那个时候就表现出允许试错的宽容。谭建明他们又开始了三班倒，没日没夜地做实验，隔三差五集体讨论的生活，就这样慢慢攻克了一个又一个技术难题，硬生生把多联机给造了出来。
“说实话，当时的多联机投入到市场上，我们心里也没底。”谭建明实话实说。多联机主要是用于商用空调，一个主机能够带动几个分机，购买多联机的一般是企业。为了监督这些多联机空调的运行状况，格力把技术人员都派到客户那里做售后，以便及时解决问题。实践证明，第一批多联机空调运行状况良好，历时不到两年，格力的多联机研发成功收官。日本花了十几年研制出的多联机技术，格力技术攻关只用了一年多。
多联机的成功研发，既给了格力自主研发的自信，更坚定了从此专注于自主研发的决心。有了之前的经验，技术人员在研发上更有干劲儿。很快，格力在商用空调的技术上成为行业的领跑者，在接下来的五六年里，空调离心机更新了5代，几乎每年都有新产品。
从国内的业界领跑者，到如今国际上空调业的佼佼者，格力投入的不仅仅是执着。5000多人的技术研发团队，400间实验室，不设上限的研发资金投入，都成为技术创新的有力支撑。
在管理严格的科研楼里，唯一可供对外参观的只有格力电器实验室。每一台新产品在批量生产之前，都要在这里经过“炼狱”般的洗礼。在淋雨实验室门口，为了检测恶劣天气下电气安全强度，工作人员随手调节了几个按钮，实验室里旋即刮起了12级的大风，伴着强风，暴雨倾盆而下，密集的雨点噼里啪啦地打在两台接受测试的空调主机上，不少参观者笑称“看得心惊肉跳”。
这仅仅是测试的一个项目而已。一台合格的空调还要做到在安静的环境下几乎听不到噪音，在潮湿的环境下抵抗住霉菌的侵蚀，受其他电子设备干扰时保持稳定，在零下几十摄氏度正常运转，等等。所有的测试全部达标之后，才能投入生产。
“把产品玩死机”，是实验室科研人员的终极目标。为了应对实验室苛刻的检测，技术研发上只能想尽办法把产品做得更加细致严谨。
格力总工程师黄辉回忆，有一次，为了确定空调零部件上一个仅有手指大小的薄钢片的最佳参数，他们做了大量而细致的数据分析工作，最后竟形成一份长达200页的研究报告。
领先的技术，过硬的质量，格力的崛起让国际上资深的空调制造商对“中国制造”刮目相看。名声响亮的日本大金开始与格力建立合作关系，委托格力生产面向日本市场的变频家用空调。起初日本民众还对格力生产的大金空调质量表示怀疑，一年过去，扎实的数据表明：格力生产的大金空调在日本的返修率比大金自己生产机器的返修率要低得多。
为了给技术创新注入源源不断的活力，格力设置了一系列鼓励技术创新的制度，除了研发投入不设上限以外，还设立了最高金额达100万元的科技进步奖。不仅如此，技术部门毫不吝惜提供空间和平台给新人去尝试。
已经成为格力工业设计中心主任的吴欢龙，回忆自己第一次正式参与的大项目是1999年开始筹备的“数码2000”，那个时候，他才大学毕业来格力一年多而已。
而作为格力新生代的一员，28岁的杨盼已经在出口技术部工作了一年多，正满怀期待地准备投身到自己的第一个项目中。研究生刚刚毕业的林坚生，不久前结束了一线培训，正渐渐习惯并融入进格力技术人“画图纸画到忘我”的工作氛围。他在应用技术研究室工作，偏向于研究，主要负责帮科室提供解决技术问题的创新观点，这个岗位很受部门重视，让他觉得非常自豪。
据统计，格力已经拥有国内外专利8000多项，其中发明专利2000多项。仅在2011年申请专利就有2000多项，相当于平均每天就有7项专利问世。飞速的更新来自技术的厚度。“我们现在做的研究和规划，都是给3年到5年之后的产品设计的。”商用空调技术部部长李少斌说，“董总经常说，要把目标定位在跳起来才能够得着的位置。”
或许，这正是对格力的核心技术之所以在市场残酷的淬炼中，能够历久弥新的最佳解答。
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格力是国有企业，更是公众企业
前往格力电器前，我并不清楚其国企属性。在家电这个非垄断的竞争性行业，市场拼杀异常激烈，民营企业往往占据主导地位。
到了珠海，才获知，格力电器从一个集体小企业起家，其第一大股东格力集团隶属于珠海市国资委，国企属性显而易见。但在格力采访数日后，外界的一句评价似乎得到印证：这是一家最不像国企的国企。
2012年格力电器举行的一次选举，被资本市场视为当年“最具标志性意义的事件”。5月举行的股东大会上，第一大股东格力集团推荐的董事候选人，竟遭中小股东投票否决，最终未能入选董事会。大股东的提议罕见地被逆转，立刻成为热议的话题。
事后，武汉科技大学金融证券研究所所长董登新评价说，中小股东“挑战”大股东，这在中国资本市场极为少见，揭开了上市公司中小股东权益保护和意志表达的历史性一幕。
有财经媒体评论指出，这一结果摆脱了国内上市公司普遍存在的大股东一股独大的掣肘，折射出我国国有企业内部治理结构的嬗变，对促进上市公司治理具有标志性意义。
著名经济学家华生则认为，如果没有格力电器独特的股权结构，不可能出现这样的结果。
格力电器到底有着怎样的股权结构?它何以成就资本市场的“标志性意义”?
曾被美国《福布斯》杂志评为“亚洲上市公司50强”的格力电器，1996年在深交所上市。从2005年起，经过股权分置改革、股权转让、股权激励以及减持、增发等，格力集团在格力电器的持股比例不断降低。
目前，格力集团直接间接合计持股比例已不到两成，虽然仍为第一大股东，但不再有“一股独大”的局面。由格力空调核心经销商合资成立的投资公司持股比例接近10%，成为第二大股东，其余较大的股东则是境内外机构投资者，包括耶鲁大学基金会、景顺长城、嘉实基金、中国平安等。
一位证券业观察人士分析认为，虽然格力电器的大股东还是国资，但从严格意义上说，历经多次股权变动后，格力电器更是一家公众公司。
无疑，格力电器提供了一个从国有企业脱胎为公众公司的参考样本，也提供了国有股成功减持的案例，创造了国有股东、中小股东、管理层三赢的局面，三者均从市场中获得了丰厚的回报。
虽然股东大会上国资背景的董事人选被否决，但国资委并非是中小股东的对立面，二者出发点不同的博弈，均是在遵循市场规则的前提下进行的。
在格力电器高管层看来，资方相对开明的态度及其与管理层的良性互动，是企业能够按照市场规律健康发展的关键。
“作为经济特区，珠海市政府对企业的管理很宽松，没有太浓的家长制色彩。”格力电器副总裁谭建明说。
在格力电器，很少看到国资管理者容易伸向企业的那只“看得见的手”。在格力电器掌舵人董明珠的世界里，她不会也没有时间去和政府官员“搞关系”，她唯一要做的是把企业发展好。
“对于任何股东，我都一视同仁。大股东(政府)对我的要求，就是把业绩做好。对我而言，只有把业绩做好，才能向所有股东交差。”董明珠说。
格力电器副总裁望靖东深知董总的习惯：政府领导和市场客户同时来企业，她肯定会优先接待客户。
董明珠认定，国有企业照样能建立良好的现代企业制度，应该淡化国企、民企的概念，“不管什么企业，都应该受到公平对待，应该为股东负责，这点毋容置疑”。
当被问及如何处理政商关系，她讲了一个故事：曾经有珠海市领导给她打电话，说家里要装几台格力空调，她的回答是，“你要先打款，才能去安装”。
她如此答复的逻辑是：这是格力的规矩，任何人都不能例外。
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